精益车间在推行改善提案时，对于收集到的现场小改善，很多企业习惯性的会从财务的角度看、来计算现场员工提出的精益改善的投入产出比，计算的结果基本都是让人失望：每年精益车间在改善提案或者合理化建议上投入了很多奖励，但是收集到的改善提案却很少有能产生经济效益的，偶尔几个能计算有形的效果金额的，金额也都不大，投入产出比基本为负的。这就导致了很多管理者甚至高层对精益车间现场提出的改善提案不感兴趣，也不会给予足够的重视度去推行，最终精益车间的改善提案活动成为了一个鸡肋的存在：有，但是没人真正的用心去做，更发挥不了它的真正价值。
实际上，精益车间改善提案的投入产出比是巨大的，这个活动是一个非常划算的活动，是典型的以小搏大的投入活动。只是，单纯的从有形的经济效益来计算投入产出比本身就是一个非常错误的思路，走入了误区，自然也就得出了错误的结论。
精益车间的改善提案活动不同于技改项目，技改项目一般是由中高层推行的改善项目，具有明确的投入产出比的效果金额诉求，而改善提案的目的是由精益车间现场人员发现现场不合理之处和可改善之处，提出改善建议，并尽力去完成改善。中高层管理者习惯了技改思维，硬套在改善提案上，本身就搞错了对象。
精益车间现场改善提案的效果更多的是安全、质量、效率等很多方面无形的效果，这些无形效果其实也会产生很大的经济效益，其效果甚至超过了很多高额投入的技改项目。但是，因为其无法被直接计算，很容易被人忽略。我们这里列举两个代表性的无形效果来简单和大家解读一下：
比如精益车间现场员工发现了一个安全隐患：一个化工企业管路的法兰连接处存在密封不严、高温腐蚀性物料喷射泄露的风险，提出了对法兰连接处使用防护罩的提案，并完成了改善。那么我们如何计算其经济效益呢，从财务角度来说，它直接的经济效益为0，只有无形效果。但是我们能说这个改善提案没有用吗？很明显不是，如果没有进行这个改善，现场可能会发生高温腐蚀性物料喷射到员工身体上甚至眼睛里的安全事故，如果真发生了，那对企业和现场人员造成的损失无疑是非常惨痛的。从这个角度来说，这个改善提案带来的收益其实是巨大的，避免了可能的安全事故，或者是质量事故等。但是这需要管理者和领导具备前瞻性的眼光来预见，才能看到其巨大的投入产出比和收益。如果管理者格局不够，目光短浅，就会这种改善明珠蒙尘，错失了改善的机会，直到出现安全事故、质量事故才追悔莫及。
【注意力残留效应】心理学术语，指的是即使同时做几件很简单的工作，出错率也会很高。更具体一点来说，大脑在面临任务转换时需要时间。试图从一件事情切换到另一件事情时，注意力无法随叫随到，还会在前一件事情上徘徊，这就是所谓的“注意力残留效应”（attention residue）。就算只看了几秒钟的邮件，最终要付出的时间代价也远远不止如此。这样的转换期到底有多长，很难给出一个确切的答案，不过有研究称，在更换了任务对象之后，注意力重新聚集起来可能要花上好几分钟时间。
具体到精益车间的工作中，最常表现的就是不良多工，忙中出错。现场管理者应该很熟悉这样一个现象：即使是一个非常有经验的老员工，从事一个非常熟悉的工作，也偶尔会出现低级失误，不仅管理者，连员工自己也觉得不可思议，怎么会出现这么低级的失误，大家往往会觉得这是意外情况。但是我们如果统计一下会发现，这种现象经常在不同的地方不同的人身上频繁出现，这就说明这绝不是偶然，而是一种必然结果，这就是注意力残留效应的一个表现。我们回顾很多重大的安全事故和质量事故，会发现其根源往往就是这样的一个“不小心”的“意外”造成的，其实，这是一个必然的结果。
要想减少甚至杜绝这样的问题发生，一个有效的方法就是防呆法，对于暂时无法防呆的，另一个有效的方法就是通过精益车间现场的小改善，来减少分散员工注意力的事情，让员工的工作变得简单一点、再简单一点。比如一个员工拆装机器螺丝，需要用到几种规格的扳手，就需要不断的放下手中的扳手，拿起另外一个扳手，我们就可以配备一把万能扳手，减少这种拿起放下的动作，或者把螺丝型号统一，避免更换扳手。很多管理者，只是从表面上，减少的好像只是拿起放下的几秒钟的动作，认为为此花几百上千的费用配置万能扳手或者改造设备、统一螺丝规格实在不划算。但是没有看到这种频繁更换扳手带来的注意力分散效应，进而引发的操作失误，会造成一起安全事故、设备事故、质量事故，可能这个小改善能避免一批价值几万甚至几十万产品的报废，或者避免一次几万元的设备故障维修费用。因此，精益车间的小改善因减少注意力分散效应而带来的效益虽然无法计算，但是确实是客观存在的，而且不可小觑。
总之，精益车间现场的小改善，不可简单粗暴的只用有形的经济效益来评估，要看到其潜在的消除风险而带来的效益，这就是为什么很多国际企业尤其是日企，如此重视精益车间现场改善提案的原因。管理者应该想方设法大力的鼓励，让现场人员进行此类改善。
